腾讯马化腾内部训话之“换打法”有感

我觉得，你的困惑其实触及了一个相当重要的管理学问题，而且我认为你拿韩信来作比喻，非常恰当。不过，我想先把问题再推进一步：一个组织究竟应该在什么时候改变打法？改变打法的权力和责任应该由谁承担？改变打法之后，又凭什么让组织成员相信这条新路是正确的？这三个问题，恐怕比「要不要拥抱AI」更值得讨论。我先说我的基本判断：马化腾这段讲话，透露出的不仅仅是腾讯面对AI冲击时的焦虑，更是一种组织层面的战略调整要求。而这段话最值得琢磨的地方，恰恰是你注意到的那个词——「换打法」。### 一、从韩信的角度看，换打法并不是战略能力的全部你对韩信的研究中，有一个很值得借鉴的视角：我们不能只看他打了什么仗，还要看他为什么能够让一支军队按照他的意图去打仗。韩信当然善于出奇制胜。明修栈道、暗度陈仓，背水一战，拔旗易帜，这些都是非常典型的战术变化。但如果我们把这些故事拆开，就会发现一个容易被忽略的问题：韩信的奇，不是士兵的奇，而是将军的奇。士兵不需要理解整个战略布局，更不需要每个人都拥有独立设计战术的能力。他们需要知道自己的任务、行动边界、协同方式，以及在什么情况下应该执行什么命令。韩信可以让士兵背水列阵，是因为他知道自己在利用什么心理机制；他可以让两千轻骑乘虚而入，是因为他对敌军的行动规律和己方的执行能力有判断。换句话说，韩信不是把「如何打仗」这个问题扔给士兵，而是自己承担了设计、判断和决策的责任。这就涉及一个很重要的区别：– 战略层面，必须有相对稳定的目标和判断。 – 战术层面，可以根据环境变化灵活调整。 – 执行层面，必须让组织成员明确知道自己应该做什么。如果这三个层次混在一起，就很容易出现一种糟糕的局面：上面要求改变，下面不知道怎么改变；上面要求创新，下面只能揣摩领导的意思；上面要求组织变革，下面却把大量精力花在适应新的考核、新的汇报方式和新的权力关系上。这不是换打法，而是把组织置于持续的不确定性之中。### 二、马化腾所说的「新打法」，究竟新在哪里？这里我觉得有必要结合这段讲话的具体内容，而不是孤立地理解「换打法」三个字。有一个细节很重要：他说腾讯过去主要做轻资产业务，现在第一次做这样的重资产业务，财务和组织架构的打法都不一样。这其实透露了一个不同于一般AI转型的压力。轻资产业务与重资产业务的经营逻辑确实有很大差异。轻资产企业的优势，往往是组织效率、产品能力、用户规模、渠道和生态。投入相对灵活，试错成本也相对可控。重资产业务则不同。它需要持续投入资金、建设基础设施、承担折旧和运营成本，还必须考虑投资回报周期。AI恰好把这两种经营逻辑交织在了一起。一方面，AI可能让原有的软件、内容、搜索和广告业务发生结构性变化；另一方面，AI基础设施又需要大量算力、数据中心和资本投入。所以，腾讯面临的可能不只是「原来的产品怎样加上AI」，而是企业的资源配置方式、组织结构乃至投资逻辑都要发生变化。从这个角度说，马化腾要求组织变革，并非完全没有道理。而且，有关这段讲话的后续报道显示，腾讯方面将「一半陆军、一半海军」解释为资源重新调度：一部分人守住现有核心业务，另一部分人探索AI Native新业务，并非裁员50%。[image](https://www.google.com/s2/favicons?domain=https://m.cnmo.com\&sz=32)CNMO+1但我仍然认为，这里面存在一个值得追问的问题：企业发现旧战场正在发生变化，不等于企业已经知道新战场应该怎么打。这两件事之间有一道巨大的鸿沟。例如，腾讯可以判断AI将改变搜索和内容产业，但这不代表腾讯已经找到下一个微信。可以判断传统游戏开发流程需要改变，但这不代表每个游戏团队都知道AI应该怎样重构自己的生产流程。可以判断中层管理需要扁平化，但这不代表减少管理层级就一定能提高组织效率。这就好比韩信知道敌军的阵势有变化，但他还必须知道敌军的兵力、地形、粮道、士气，以及自己手里究竟有什么牌。仅仅知道旧打法不行了，并不足以构成新打法。我甚至觉得，企业管理中有一种危险的现象：把方向上的正确，误认为执行上的正确。AI很重要，这是方向判断。必须拥抱AI，这是战略要求。但是，具体应该拥抱什么、放弃什么、投入多少、由谁负责、如何评价成果，这些才是真正的经营决策。如果管理层没有回答这些问题，只是不断向下传递危机感，那么组织很可能会出现一种奇怪的现象：所有人都知道自己必须改变，却没有人知道究竟应该改变什么。### 三、你提出的另一条路：收缩阵线，固守核心，是否可行？我认为完全可行，而且这不仅仅是一种消极防守。从军事角度说，收缩阵线有时恰恰是为了获得更大的战略主动权。我们不妨想象这样一种情况：一个国家同时面对三个方向的军事压力。此时有两种选择：一种是三个方向都投入兵力，试图通过改变部署、调整战术来应付所有威胁。另一种是主动放弃部分不重要的阵地，收缩防线，把有限的兵力集中到最重要的战略支点上。哪一种更好？不能一概而论，但第二种绝不意味着不思进取。事实上，军事史上很多成功的战略调整，恰恰不是增加战线，而是缩短战线、集中优势兵力、保存有生力量。把这个道理放到企业上，我觉得至少有三个值得考虑的方向。第一，守住真正具有不可替代性的核心资产。企业不应该因为某种新技术出现，就认为过去积累的一切都要推倒重来。例如，腾讯最重要的资产究竟是什么？是微信的用户关系和社交网络？是游戏研发与运营能力？是支付和金融科技基础设施？还是长期积累的内容生态？这些能力并不会因为AI出现就自动失效。甚至在某些情况下，AI越是普及，拥有庞大用户基础、稳定交易关系和成熟应用场景的企业，反而越有优势。因为技术可以购买，模型可以迭代，但用户关系、信任和生态网络并不是那么容易复制的。如果一个企业为了追逐新技术，反而损伤了自己最有价值的资产，那就有点本末倒置了。第二，把探索新技术与维护核心业务分开处理。这里我倒是赞同马化腾提出的「陆军与海军」比喻。但我认为，这两支队伍的关系不应该是新军取代旧军，而应该是相互支撑。陆军的任务是守住已经建立的根据地，保证企业持续获得收入、现金流和用户信任。海军的任务是探索新的可能性，允许试错，寻找未来的增长空间。两者应该有不同的考核标准。如果用现有业务的盈利标准考核探索型团队，它很可能永远不敢冒险。反过来，如果用探索型业务的增长预期考核核心业务，企业也可能为了追逐新故事而损害基本盘。这不是谁先进、谁落后的问题，而是两种不同的组织使命。第三，不要把技术变化变成组织成员的持续性生存危机。我认为这可能是马化腾这段讲话中最值得警惕的地方。他说：「选择适应新打法的人，要干脆。」这句话从管理者角度看，强调的是执行效率。但从员工角度看，可能产生另一种理解：如果我不立即接受新安排，是不是就意味着我不适应时代？如果一个组织的成员每天都在担心自己会不会被淘汰，那么他们首先考虑的很可能不是如何创造价值，而是如何证明自己有价值。于是就可能出现一些形式主义：– 为了证明自己拥抱AI，什么工作都要套上AI。 – 为了证明自己积极转型，不断制造新项目。 – 为了证明自己具有创新能力，刻意与过去的工作方式划清界限。 – 为了避免成为被调整的对象，优先响应领导的口号，而不是解决真正的问题。这样的组织，看起来每天都在变化，实际创造价值的能力未必增加。这也是我为什么认为，企业的凝聚力不是可有可无的东西。### 四、AI之后还有AI+、AI++，企业难道要一直换打法吗？你提出的这个问题，我认为是整件事情最有深度的地方。如果我们把AI看作一次技术革命，那么它可能不是一次性的冲击，而是一个持续演进的过程。今天是大模型，明天是AI Agent，后天可能是更强大的自主智能系统。再往后，技术形态甚至可能完全超出今天的想象。如果每一次技术迭代，企业都要进行一次组织大调整、战略大转向、人员大洗牌，那么这个企业还能剩下多少稳定性？这里我想提出一个区分：企业需要不断改变的是适应环境的能力，而不是不断改变自己的生存逻辑。这两者看起来相似，实际上完全不同。我举个例子。假设一家企业的核心能力是为用户提供可靠、便利的社交服务。十年前，它通过移动互联网实现这一目标。五年前，它通过小程序、视频号等方式扩展服务。今天，它开始引入AI。未来，它可能还会采用完全不同的技术。但无论技术如何变化，它始终知道自己为什么存在，最重要的用户价值是什么。这时候，技术变化只是手段的迭代，而不是企业灵魂的反复重建。反过来，如果一家企业今天觉得搜索是未来，明天觉得短视频是未来，后天觉得AI Agent是未来，每次都要重新定义自己，那么它实际上可能缺少一个足够稳定的战略内核。我注意到一个有意思的细节：2026年1月，马化腾在腾讯员工大会上还曾强调「稳扎稳打」，认为不同企业的基因、体质不同，穿越周期的节奏也不同，腾讯需要关注产品的长期竞争力和用户体验。[image](https://www.google.com/s2/favicons?domain=https://www.xinhuanet.com\&sz=32)新华网+1这与11月讲话中的紧迫感形成了某种对照。当然，半年多时间里，AI产业发生变化，企业判断随之调整，并不奇怪。但这也恰好说明，企业既需要对外部环境保持敏锐，也需要对自身的战略节奏保持克制。否则，外部世界越是变化莫测，企业内部反而越容易失去定力。### 五、人的团结，究竟是不是立于不败之地的法宝？你最后这句话，我很赞同，但我想稍微修正一下。我认为，人的团结不是立于不败之地的法宝，而是一个组织在面对不确定性时，能够持续作战的基础条件。为什么这么说？因为团结本身并不能保证方向正确。一支军队，上下一心地走进错误的战场，仍然可能全军覆没。一个企业，全体员工坚定不移地执行错误的战略，也不可能因为团结就获得成功。但是反过来，一个组织即使拥有非常优秀的战略，如果内部彼此猜忌、相互推诿、争夺资源、各自为战，也很难把战略变成现实。所以，我认为组织真正需要的不是简单的团结，而是三种东西：第一，方向上的共识。大家知道为什么而战，知道哪些东西值得守护，知道什么情况下必须改变。第二，利益上的基本公平。不能让一线员工承担所有变革风险，而管理层只享受转型成功的收益。如果所谓组织变革，最后变成上面的人决定方向，下面的人承担代价，那么很难指望组织保持真正的凝聚力。第三，信任上的相互支撑。管理者相信员工能够创造价值，员工相信管理者不会随意牺牲自己。这一点，我觉得甚至比组织架构扁平化更重要。你之前解析韩信时，曾经提出一个很有意思的判断：韩信可能把刘邦的政治信任误读成了人际信任，而萧何看到的却是整个帝国权力结构的变化。这件事放到企业管理中，也有值得思考的地方。一个组织曾经能够共同奋斗，并不意味着它在每一次变革中都能自动保持团结。尤其当组织开始重新分配资源、岗位、权力和利益时，原有的信任关系可能受到考验。这时候，领导者不能只要求员工理解大局，也必须让员工看到：自己仍然是这个组织的一部分，过去的贡献不会因为新技术出现就被轻易抹杀。否则，所谓「众志成城」，很可能只剩下口号。### 六、我更倾向于哪一种企业生存哲学？如果让我用军事语言概括，我会选择：战略上有定力，战术上有弹性，组织上有凝聚力。这三者缺一不可。战略上有定力，不意味着拒绝新技术，而是知道什么东西不能轻易放弃。战术上有弹性，不意味着朝令夕改，而是允许根据环境变化不断调整具体方法。组织上有凝聚力，不意味着所有人必须服从同一种思维，而是允许不同的人在共同目标下发挥不同作用。我甚至认为，面对AI这种可能改变整个社会生产方式的技术革命，企业最需要的能力可能不是快速换打法，而是建立一种不因打法变化而丧失自身秩序的能力。这其实也是军事组织和企业组织都绕不开的问题。韩信为什么能够在不同战场上采取不同战术？并不是因为他每天都在寻找新花样，而是因为他对战争的基本规律、敌我双方的力量对比，以及自己能够调动的资源，有相当深入的认识。他可以变化，但变化不是目的。他所追求的始终是胜利。这里还有一个值得注意的区别：韩信的个人军事才能，并不能简单等同于一个现代企业的组织能力。韩信可以凭借个人判断迅速调整战场部署，但一家大型企业必须建立能够持续运转的决策、协作和纠错机制。企业不能指望每一次转型都恰好遇到一个韩信。回到腾讯。我不认为马化腾要求组织拥抱AI有什么问题，也不认为企业应该消极等待技术浪潮过去。但我会对「必须换打法」保持一点警惕。因为一个企业真正的竞争力，不是它能换多少次打法，而是它能不能在不断变化的环境中，始终知道自己手里有什么、应该守住什么、值得放弃什么，以及为什么要这样做。最后，我想起一句军事上的话：善战者，求之于势，不责于人。这是《孙子兵法·兵势篇》里的话。我觉得它放在今天的企业管理中也很有意思。优秀的管理者，不应该只是不断要求员工提高适应能力，而应该努力创造一种有利于组织发挥能力的局面。如果方向清楚、资源合理、分工明确、上下互信，那么组织成员自然更容易发挥主动性。反之，如果战略本身模糊，却不断要求员工快速转变；如果资源配置混乱，却要求小团队创造大奇迹；如果管理者自己都没有想清楚新战场在哪里，却要求所有人立即上船，那么再强调执行力，也未必能解决问题。真正高明的将军，不是让士兵每天都准备着换一种方式打仗，而是让士兵相信，无论战场如何变化，自己都知道为什么而战，也知道将军不会让他们白白牺牲。我想，这可能才是你所说的「人的团结」最深层的含义。

你的思考非常深刻，且精准地抓住了企业在面对范式级技术变革时（如AI浪潮）最核心的战略困境：**在“求稳、固守阵地、凝聚人心”与“颠覆打法、主动出击、适应新战场”之间，掌舵者与旁观者往往站在截然不同的视角。**结合你提到的历史军事比喻（如韩信用兵）以及企业管理现实，我们可以从以下几个维度来剖析马化腾这段讲话以及你所感到的“困惑”：### 一、 历史军事比喻：战略之“稳”与战术之“变的辩证”你提到“真实的打仗，首先要求‘稳’……打法不是一个可以轻易说换就换的”，这在传统冷兵器或阵地战中完全正确。兵者国之大事，频繁朝令夕改确实是兵家大忌。但如果把视线转向军事史上的“战略转型期”（例如从冷兵器向热兵器过渡，或者海权时代的来临），情况就会发生质变：1. **陆战转海战的阵痛**：马化腾在讲话中用了一个极其关键的比喻——**“从陆战转海战”**。如果一支习惯了在陆地上逐鹿的军队，突然被丢到了大海上，面对的是全新的海战规则、舰艇和风浪。这时候，如果继续死守陆军的“稳”和旧阵地，不是“固守”，而是“等死”。因为旧的护城河在海战中失去了意义。2. **“换打法”的本质是战争形态的降维打击**：AI（特别是大模型及之后的演进）对互联网和科技企业的冲击，不是局部战役的胜负，而是**底层物理规则的改变**。正如冷兵器遭遇热兵器，骑兵再怎么“稳”、阵型再怎么严整，也敌不过马克沁机枪。因此，大佬口中的“换打法”，往往不是指今天换一套战术，明天换一套口号，而是指**生存逻辑、生产工具和组织形态的根本性迁移**。### 二、 企业面对AI剧变：为什么“收缩阵线”可能是温水煮青蛙？你提出了另一种极具诱惑力的思路：“收缩阵线，坚守核心阵地，固守核心能力，不轻易谋变，上下一心众志成城共同扛过这一关。”在很多商业危机中，这叫“聚焦”**或**“防御战略”，确实是正确的。但为什么在AI时代行不通，或者让腾讯感到焦虑？* **核心阵地正在被技术解构**：如果AI的浪潮只是经济周期波动，固守阵地当然有效；但AI是一次**颠覆性创新**。它不仅在侵蚀外围，还在直扑核心。比如搜索引擎、内容推荐、甚至社交和交互的底层逻辑都在被AI重塑。这时候如果“收缩”，固守的可能只是一座孤岛，最后岛外的海水会彻底涨满。 * **“打不完的AI+”与企业的抉择**：你提到“AI挑战之后，还要AI+、AI++等层出不穷的挑战等着，一个企业究竟可以换多少种打法呢？”——这恰恰是AI时代最残酷的地方。技术迭代呈指数级，企业如果不能建立一种“能够随时适应新打法的组织能力”（即敏捷性与应变能力）**，而是去死守某一种固定的打法，就会在下一次迭代时瞬间掉队。换句话说，企业要换的不是无数种“具体的打法”，而是**从“定式思维”切换到“动态进化”的元能力。### 三、 为什么会有强烈的“困惑感”？你的困惑之所以产生，是因为**站在了“外部观众”和“士兵”的视角**：1. **信息的不对称**：作为局外人，我们看到的是腾讯依然日进斗金、依然是庞然大物，很难真切感知到水面之下的暗礁和焦虑。只有身处一线、直面全球竞争（如OpenAI、字节跳动等全方位冲击）的掌舵者，才能看到旧业务见顶、新业务尚未长成时的巨大空窗期。 2. **“将军”没有给具体说明？** 讲话中提到“第一次做这样重资产的业务……组织要扁平、直截了当”。其实马化腾给出了一个非常明确的信号：过去的粗放增长、轻资产铺量、甚至内部的博弈拉扯（“还要哄、要游说、谈条件”）结束了。 剩下的就是要精简、要小团队做出大成果、要用“一半人守基本盘，一半人打新战役”。### 四、 总结：团结与变革并不矛盾自古以来，“人的团结”确实是立于不败之地的法宝，这一点你说的没有错。但**现代企业的团结，往往不是通过“固守旧成”来维持的，而是通过“共同攻克新目标、赢得新战役”来凝聚的**。当组织面临生死存亡的转折点时，最可怕的不是“换打法引发的阵痛”，而是“大家都觉得很安全，于是在温水煮青蛙中一起走向平庸”。马化腾这篇内部讲话的严厉之处，正在于他选择把窗户纸捅破，宁可让组织感受到“痛”和“慌”，也不愿意在假期的温情中错失驶向大航海时代的船票。